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Cómo implicar a la dirección en la cultura preventiva

Cómo implicar a la dirección en la cultura preventiva

 

¿Cuál es el factor crítico para impulsar la cultura preventiva en nuestra organización? La participación directa, o no, de la Dirección/Línea de mando dentro de una empresa pueden ser uno de los mayores impulsores, u obstáculos, para el desarrollo adecuado de los valores de una cultura preventiva fuerte y arraigada, o la falta de ellos.

Curiosamente, en muchas ocasiones, nos encontramos con que la implicación y participación de la Dirección y Línea de mando en el sistema de gestión preventiva de la empresa no se realiza de manera explícita, está diluida o al menos los trabajadores así lo perciben. Estamos perdiendo, por tanto, un activo muy valioso para la mejora de las condiciones de seguridad y salud de todos los trabajadores. (más…)

Anticiparse al accidente de trabajo desde las Observaciones Preventivas

Anticiparse al accidente de trabajo desde las Observaciones Preventivas

Las Observaciones Preventivas de Seguridad, dentro de programas basados la corrección del comportamiento ante actos seguros/inseguros, demuestran ser una herramienta eficiente para reducir la siniestralidad laboral de forma significativa. En otros post anteriores, ya os hablamos de las ventajas de este tipo de herramientas, y en el que os dejamos ahora vamos a tratar de analizar su origen y cómo nos pueden ayudar a ser más proactivos de cara a prevenir accidentes.

Los estudios realizados sobre accidentalidad demuestran que el 95% de los accidentes tienen su origen en actos inseguros. La aplicación de la gestión de la prevención de riesgos tradicional tiene su base y enfoque en el cumplimiento de procedimientos, el control operativo y el seguimiento de normas basadas en estándares internacionales, como la OHSAS 18001, ayuda a reducir los ratios de accidentalidad, pero llega un momento donde, por sí sola, este tipo de gestión no consigue mejorar los indicadores. (más…)

Costes de Prevención de Riesgos Laborales (II)

Costes de Prevención de Riesgos Laborales (II)

Si después de leer nuestro primer post sobre cómo clasificar los costes preventivos crees que es una buena idea lanzarlo en tu organización, aquí te daremos algunas pistas sobre cómo realizar su estimación y controlar la evolución de los costes de prevención de riesgos laborales.

La gestión preventiva en tu empresa debe estar orientada a demostrar que invertir en prevención es rentable, pero teniendo en cuenta 2 aspectos clave: el grado de madurez preventiva de tu organización y la relación coste/beneficio de las acciones que quieras llevar a cabo. Es decir, que no todas la acciones preventivas son rentables. (más…)

Cultura Preventiva: cómo presentar los resultados NOSACQ-50

Cultura Preventiva: cómo presentar los resultados NOSACQ-50

NOSACQ-50 INDICACIONES DEL NRCWE PARA SU UTILIZACIÓN

Ya indicamos anteriormente que el NOSACQ-50 (Conoce el mapa de cultura preventiva de tu empresa con NOSACQ-50se presenta como una potente herramienta para conocer el mapa de cultura preventiva de nuestra empresa. Con el fin de completar ése artículo, a continuación detallamos las indicaciones que aporta el National Research Center for the Working Environment (NRCWE) sobre cómo utilizar este cuestionario de evaluación del clima de seguridad en la empresa.

RECOMENDACIONES GENERALES PARA SU APLICACIÓN

Aunque ya lo indicamos en el artículo anterior, recordamos cuáles son las recomendaciones generales del el NRCWE para asegurar que obtendremos todos los beneficios posibles de la realización de este cuestionario.

  • No realizar un cuestionario sobre cultura preventiva si no hay una clara intención de tomar acciones al respecto si resultara necesario en función de los resultados obtenidos.
  • Los resultados deben ser tratados como una herramienta para el diálogo y la mejora de la cultura preventiva, nunca como un sistema de evaluación de los participantes.
  • Responder al cuestionario debe ser voluntario.
  • Las respuestas deben ser anónimas.
  • Todos los participantes deben poder ver y discutir los resultados.
  • Toda la línea de mando y todos los trabajadores deben participar y mostrar su compromiso durante todo el proceso.
  • Es importante distinguir entre “condiciones básicas de trabajo”, que son parte de la tarea, de aquellos factores sobre los que sí podemos actuar.
  • No hay soluciones estándar para los problemas. Cada uno tendrá su solución particular.
  • Si de los resultados se deriva la realización de algunas actuaciones correctivas o de mejora, es conveniente la repetición del cuestionario después de un tiempo suficiente (1-2 años), para comprobar que las medidas tomadas han sido efectivas.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Al igual que en cualquier actividad preventiva que queramos poner en marcha, es muy importante la información que damos a los participantes o personas involucradas en la misma (empleados, miembros de la Dirección, delegados de prevención, etc.). Debemos cuidar y planificar adecuadamente la forma en que comunicamos qué se va a hacer, por qué y para qué, si queremos obtener unos resultados veraces y útiles para una posterior actuación que mejore las condiciones de seguridad de la empresa. En concreto, el NRCWE recomienda que los puntos que debemos cuidar:

  • Por qué se está realizando el cuestionario: Realizar un diagnóstico de cultura preventiva y clima de seguridad
  • Qué personas o grupos de personas de la empresa van a participar.
  • Que la realización del cuestionario es voluntaria, pero que los resultados serán más fiables cuanto más alto sea el porcentaje de participación.
  • Que el cuestionario se responderá de forma anónima.
  • Que los resultados se reportarán también de forma anónima.
  • Procedimientos claros sobre cómo serán utilizados los resultados obtenidos.

Los canales de comunicación utilizados pueden ser diversos: verbal, e-mail, internet, hoja informativa, o cualquier otro canal de comunicación habitual en la empresa.

INSTRUCCIONES PARA CUMPLIMENTAR EL CUESTIONARIO

Los participantes deben recibir estas instrucciones concretas con carácter previo a la realización del cuestionario:

  • Leer atentamente las instrucciones sobre cómo marcar las respuestas.
  • Leer atentamente las cuestiones. Algunos ítems son formulados en negativo.
  • Asegurarse de responder todas las cuestiones, aunque algunas puedan parecer muy similares entre sí.

ANÁLISIS DE RESULTADOS

Para calcular la puntuación obtenida en los cuestionarios, hay dos opciones:

Opción 1: Remitir las respuestas en formato excel al NRCWE, según plantilla dispuesta a este efecto. El Equipo de desarrollo de NOSACQ-50 te enviará un informe con los resultados. Esta opción presenta aporta además, la siguiente información extra:

  • El informe incluye una comparativa de los resultados de tu empresa con los de su sector procedentes de una base de datos internacional y un diagrama ilustrativo.
  • Se realizan algunos cálculos estadísticos presentando los resultados y comparando entre la población de tu empresa entre sí (Por género, edad, etc.) y con la base de datos internacional.

Opción 2: Calcular directamente las puntuaciones siguiendo las instrucciones que establece el NRCWE  para ello.

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

Se establecen puntuaciones de 4 tipos:

  • Escala simple: Puntuaciones por debajo de un determinado valor son negativas. En general, por debajo de 2,5.
  • Grupo de estudio: Compara un subgrupo con los resultados globales (por ejemplo, un departamento determinado, un nivel jerárquico, etc.)
  • Comparativas con estudios específicos realizados por NOSACQ-50 (Mismo tipo de actividad, etc.) Este es el escenario deseado, en el que puedes comparar la fase de cultura preventiva en la que se encuentra tu empresa.
  • Comparativa con la base de datos internacional de NOSACQ-50.

EJEMPLO DE PRESENTACIÓN DE RESULTADOS. EL MAPA DE CULTURA PREVENTIVA

Resultados NOSACQ50

INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Como última recomendación, se deben tener en cuenta algunos aspectos a la hora de interpretar los resultados:

  • El cuestionario está diseñado para reflejar “la percepción” que los participantes tienen sobre las cuestiones planteadas, que no siempre coincidirá con la situación real o las expectativas de la empresa sobre el mapa de cultura preventiva actual.
  • El cuestionario refleja la situación en un momento concreto, las condiciones evaluadas pueden cambiar en el tiempo.

Aunque los resultados sean numéricos, es importante no considerarlos como la “Nota de un examen”, deben ser un punto de partida para el debate con todos los grupos de interés de la empresa afectados y para el desarrollo de acciones de mejora y palanca de cambio.

PLAN DE ACCIÓN POSTERIOR

Una vez obtenidos e interpretados los resultados, es imprescindible establecer un plan de acción eficaz orientado a mejorar la situación de seguridad en la empresa en base a la información obtenida.

Este plan de acción debe ser consensuado, aprobado y planificado con la participación de todas las partes implicadas.

Algunas propuestas de AREASeys como punto de partida para diseñar e ir desarrollando este plan de acción son los siguientes: grupos de trabajo específicos de prevención, talleres prácticos sobre aspectos concretos de seguridad, establecer canales de comunicación y foros específicos para prevención entre los distintos departamentos y niveles jerárquicos de la empresa, etc. De esta manera se irán perfilando las acciones concretas a llevar a cabo más eficaces y eficientes que permitan mejorar nuestro sistema de seguridad y salud y, por tanto, las condiciones de trabajo en la empresa.

Una vez implantado este plan de acción, es recomendable, pasado un tiempo prudencial, repetir el cuestionario para así poder medir de forma objetiva la mejora del sistema y evolución de nuestro mapa de cultura preventiva.

Si quieres saber más sobre este cuestionario o cómo aplicarlo, puedes contactar con nosotros a través de nuestra web http://www.areaseys.com/contacto/

Fuentes: ERG@online Nº 107 (INSHT); National Research Center for the Working Environment (NRCWE)

Cómo asegurar el éxito de un Grupo de Trabajo PRL

Cómo asegurar el éxito de un Grupo de Trabajo PRL

Puede que alguna vez hayas formado parte de un Grupo de Trabajo de Prevención de Riesgos Laborales, o de un Grupo de Mejora o Círculo de Calidad, o que estés pensando en lanzar estas dinámicas en tu organización. Bajo nuestra experiencia en diferentes organizaciones, nunca hay una método mágico para conseguir que estos grupos funcionen. Sin embargo, lo que sí sabemos es que debes saber gestionar 3 factores: la persona, el grupo y el objetivo a alcanzar.

Con la combinación anterior, ya te habrás imaginado que gestionar un Grupo de Trabajo de Prevención de Riesgos Laborales no es una tarea sencilla. Y mucho menos conseguir los resultados esperados. La clave es convertir el grupo de trabajo en un equipo. Porque suponer que un grupo es lo mismo que un equipo, puede ser mucho suponer.

Puede que alguna hayas lanzado, quieras comenzar, un grupo de trabajo para temas de seguridad y salud con una reunión inicial en la que se explica que queremos ayudar a reducir el número de accidentes o que queremos mejorar el entorno de trabajo, además de lo mucho que esperamos de los participantes. Para algunos de ellos pueda que sea el primera vez que afrontan un reto de este tipo y todo les suene a chino. Para otros simplemente les supondrá un impedimento para seguir con su trabajo cotidiano.

Si con los condicionantes anteriores damos por sentado que todos sabemos trabajar en equipo, el fracaso del grupo está asegurado. Abordar retos destinados a mejorar, que impliquen un cambio, es algo que no debe hacerse como el resto de tareas diarias del trabajo.

EL INDIVIDUO vs EL EQUIPO

La primera clave para que un Grupo de Trabajo de Prevención de Riesgos Laborales consiga funcionar adecuadamente no es formarlo en prevención de riesgos laborales, es formar a sus componentes sobre cómo se comporta un equipo. Saber anticipar cómo van a reaccionar las personas puede suponer la diferencia entre el éxito y el fracaso del Grupo de Trabajo. Aunque en la empresa todos se conocen, muchos de ellos no tienen idea de cómo trabaja el otro y qué es lo que se espera de ella.

Una de las cosas con las que se debe comenzar, es recalcar las diferencias entre las motivaciones individuales y las del equipo. Es sorprendente, como al realizar una encuesta rápida entre la audiencia, casi todos creen que los intereses del grupo están en contra de los individuales. He aquí el primer punto de conflicto. Y sin embargo, todos sentimos la necesidad de pertenencia a un grupo para reforzar nuestra estima.

El comportamiento individual tiende a reforzar la autoestima y a defenderse de las agresiones externas. Sin embargo, lo paradójico, es que para desarrollar la autoestima, se necesita la presencia y comunicación con otras personas. Si en el trabajo pasamos la mayor parte del día, parece claro que es un lugar idóneo para mejorar nuestra estima y conseguir nuestros logros. Ahora bien, necesitamos a los demás.

Debemos tener en cuenta que el comportamiento del equipo se mueve en dos niveles. El consciente y el subconsciente. En el primero se encuentran el comportamiento visible y racional entre los miembros. En el segundo, se hallan las expectativas de cada individuo, los conflictos y las motivaciones.

El equipo alcanzará el equilibrio entre los dos niveles si cada individuo es capaz de controlar sus impulsos y acepta perder parte de su independencia a favor de la identificación con los demás. Es decir, de la interdependencia.

conflicto_interesesEsta primera parte es algo esencial para aprender a trabajar en equipo. Un Grupo de Trabajo de Prevención de Riesgos Laborales es un equipo con la misión de contribuir a la organización. Y para ello, es indispensable que haya un beneficio mutuo. Primero, porque da a las personas de la organización la posibilidad de desarrollarse y crecer como tal. Y segundo, se enfoca a la resolución de problemas y aportación hacia la empresa.

Este punto es esencial que sea comprendido por los miembros del equipo y que sea aceptado como tal. A la pregunta planteada por un miembro de “¿Qué gano yo con esto de la prevención de riesgos laborales?” no tiene que ser respondida nunca por el responsable del equipo de mejora. Debe ser el propio individuo el que la responda y manifestar al resto el compromiso con el objetivo común. Y esto, siempre de palabra.

FACTORES PARA FORMAR UN BUEN GRUPO DE TRABAJO

¿Qué necesita un Grupo para funcionar como un Equipo? A lo largo de nuestra experiencia, hemos identificado los siguientes factores como catalizarores para asegurar el éxito de un programa de Grupos de Trabajo

  1. Definir un objetivo, y si es por escrito, mejor. No hay nada como dejar las cosas claras desde el principio y asumir que todos perseguimos lo mismo.
  2. Establecer y definir las responsabilidades individuales y colectivas, así como asumir y compartir resultados como equipo.
  3. Definir los equipos de forma que sean multidisciplinares. Los retos con los que se va a enfrentar el grupo requieren diferentes destrezas y no todas pueden aglutinarse en un único individuo.
  4. Asignar los miembros del equipo basándose en las capacidades, no en el status. ¿Quién posee la capacidad necesaria para afrontar este reto? Esto facilita enormemente la capacidad de actuación y se facilita la participación.
  5. Elegir al facilitador por su actitud y no por la antigüedad. Además, debe confiar en las posibilidades de cada persona.
  6. Generar sinergias positivas

Sin embargo, no siempre el equipo se muestra superior al individuo. Si las razones son confusas, si prima la jerarquía funcional y si sus miembros no reciben formación para aprender a trabajar en equipo, la existencia del equipo puede convertirse en algo negativo. Las razones de por qué un equipo es capaz de alcanzar un nivel de operatividad superior hay que buscarlas en el sentido de pertenencia que los miembros de un grupo desarrollan al considerar importante pertenecer al mismo y ser respetados por ello.

Tampoco es el objetivo de este artículo presentar las ventajas del trabajo en equipo, pero es necesario entender qué los individuos que forman parte del mismo van a tratar de cubrir ciertas necesidades: éxito, de afiliación y de poder. En este aspecto, normalmente, las personas tienden a sentir predilección por una de las tres de forma más marcada que con las restantes.

  • Éxito: deseo de realizar algo positivo en la vida, y de lograrlo en competencia con los demás. Estas personas quieren conseguir la excelencia en la realización de las tareas, no encontrando tanta satisfacción en la alabanza o reconocimiento de los demás. Fijan metas elevadas, pero realistas. Buscará la toma de decisiones.
  • Afiliación: como deseo de establecer relaciones emocionales positivas con otras personas. Quiere gustar y busca la aprobación de los demás, con el reconocimiento público de sus éxitos. No les importa tanto el progreso de la actividad como de las relaciones. Facilita la cohesión.
  • Poder: tienen el deseo de controlar, influir y dominar a otras personas. Quiere imponerse. Tiene una marcada tendencia a influir manifestando que es en beneficio del equipo. Prefieren obtener resultados que agradar. Facilita la coordinación y asignación de tareas.

El comportamiento de los miembros del equipo es consecuencia de las necesidades que quiere satisfacer, las cuales constituyen los verdaderos objetivos.

Según los expertos, hay estudios que demuestran que los equipos no trabajan eficazmente hasta que no está satisfecha la necesidad de afiliación y resuelto los conflictos de poder. Es por ello, que hay que trabajar previamente en que los miembros conozcan las dinámicas de trabajo en equipo y los argumentos que hay detrás de todo ello. La asignación de los roles de forma directa también facilita mucho la eficiencia del equipo, y es en las etapas iniciales donde deben identificarse mediante las actitudes hacia el grupo.

La mayoría de los conflictos, por no decir todos, tienen su origen en el choque de los intereses personales con los del grupo, siendo estos conflictos las causas internas que harán fracasar un equipo de trabajo. Muchos de ellos pueden evitarse desde el inicio ofreciendo una formación sobre el funcionamiento de los equipos, que se suele obviar, por no considerarla importante o darse por sabida.

Por todo esto, en AREASeys, antes de embarcarnos a lanzar un Grupo de Trabajo de PRL con nuestros clientes, les preguntamos si quieren un Grupo de Trabajo o un Equipo de Trabajo.

Autor: Manuel Martín – COO de AREASeys

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