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Costes de Prevención de Riesgos Laborales (II)

Costes de Prevención de Riesgos Laborales (II)

Si después de leer nuestro primer post sobre cómo clasificar los costes preventivos crees que es una buena idea lanzarlo en tu organización, aquí te daremos algunas pistas sobre cómo realizar su estimación y controlar la evolución de los costes de prevención de riesgos laborales.

La gestión preventiva en tu empresa debe estar orientada a demostrar que invertir en prevención es rentable, pero teniendo en cuenta 2 aspectos clave: el grado de madurez preventiva de tu organización y la relación coste/beneficio de las acciones que quieras llevar a cabo. Es decir, que no todas la acciones preventivas son rentables. (más…)

Costes de Prevención de Riesgos Laborales (I)

Costes de Prevención de Riesgos Laborales (I)

¿Son sólo costes de prevención de riesgos laborales los derivados de accidentes del trabajo y/o enfermedades profesionales? Si atendemos a la definición de Prevención de Riesgos Laborales indicada en la Ley 31/1995, en el artículo 4.1, la prevención se define como el conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo.

Parece claro, entonces, que debemos dotar a la expresión costes de prevención de riesgos laborales de un sentido más amplio, que permita tener:

  1. Una visión más amplia de toda la actividad preventiva realizada en la empresa
  2. El valor real aportado por el departamento de prevención de riesgos laborales, de forma que permita medir a los técnicos de prevención los beneficios de nuestra gestión preventiva
  3. Una fuente de toma de decisiones para identificar áreas con problemas o prioridades a abordar

Por todas estas razones, todos los técnicos de prevención de riesgos laborales deberían implementar un sistema de medida y gestión de costes de prevención de riesgos laborales, que les permita poder debatir con el mismo lenguaje que la dirección de su empresa.

Este es el primer artículo de un total de tres que dedicaremos al desarrollo de un sistema de costes de prevención de riesgos laborales, que abordarán:

  1. Clasificación y categorización
  2. Medición y estimación de los costes de prevención de riesgos laborales
  3. Análisis, seguimiento y control

Tradicionalmente, se habla de las pérdidas que ocasiona un accidente laboral, pero, como veremos esto es un punto de vista limitado, ya que no nos permite conocer con exactitud cuáles son nuestros costes de prevención de riesgos laborales, ni las palancas que pueden ayudarnos a mejorar nuestra gestión. Saber cuantificar con exactitud los costes totales preventivos puede ser de gran ayuda para definir prioridades en la gestión preventiva.

En la práctica, los costes de prevención de riesgos laborales se dividen en 2 categorías:

  • Costes de Seguridad y Salud, los vinculados a evitar los accidentes del trabajo, las enfermedades profesionales, cumplir la legislación vigente y mejorar las condiciones del trabajo. En resumen, a asegurar la correcta gestión y aplicación de la política preventiva de la empresa.
  • Costes de la No Seguridad y Salud, que serían los asociados a los fallos en la gestión y aplicación de la política de prevención de riesgos de riesgos laborales. Es decir, los derivados de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales.

Sin embargo, esta categorización debe completarse con una división que permita estimar la relación coste-beneficio de las acciones preventivas. Resulta más útil tener una visión en la que se pueda observar el efecto palanca de las decisiones que adoptamos. Por ello, los costes de la gestión de prevención de riesgos laborales se dividen y subdividen en:

  • Costes Tangibles. Están asociados tanto a los de Seguridad y Salud como a los de No Seguridad y Salud, y pueden identificarse como aquellos que repercuten directamente en los costes operativos (o resultado de explotación) de nuestra empresa. Con métodos apropiados y dedicación es posible identificar y seguir estos costes. Usualmente estos costes pueden subdividirse en:
    • Costes de Prevención. Es aquél en el que incurrimos para evitar o prevenir un accidente de trabajo o enfermedad profesional, o una falta de conformidad en nuestro sistema de gestión de prevención. Los costes de prevención son siempre Costes de Seguridad y Salud.
    • Costes de Evaluación. Son aquellos en los que incurrimos para detectar actos o condiciones inseguras/insalubres o fallos en el sistema de gestión de prevención. Los costes de evaluación son siempre Costes de Seguridad y Salud.
    • Costes de Fallos/Accidentes. En los que incurrimos cuándo ocurre un accidente, enfermedad profesional o error en el sistema de gestión de prevención de riesgos laborales. Son Costes de No Seguridad y Salud
  • Costes Intangibles. Aunque este coste está asociado siempre a los accidentes o fallos del SGPRL son costes no previstos. A diferencia de lo que sucede con los costes tangibles, este tipo de costes son difíciles de cuantificar y seguir debido a que resulta complicado establecer una relación causa-efecto. A veces, se asocia a los costes indirectos de los accidentes, y hay estudios que determinan una relación 1 a 8 entre los costes de accidentes y los intangibles, dependiendo de la empresa y el sector. Lo importante, es no olvidarnos de su existencia y, en la medida de lo posible, realizar una estimación de los mismos.

A continuación, mostramos un esquema de las diferentes categorías de los costes de prevención de riesgos laborales, con algunos ejemplos

Costes de Seguridad y Salud Costes de No Seguridad y Salud
Costes Tangibles Prevención

Evitar

Diseño de Procesos

Planes piloto

Evaluación de Proveedores/Contratas

Mantenimiento correctivo/ preventivo

Formación

Concienciación/Sensibilización

Planificación

Evaluación

Detectar

Evaluaciones de Riesgos Laborales

Estudios Específicos

Auditorías

Revisión de Planos

Inspecciones de Seguridad

Comprobación de equipos

Calibración de equipos de medida

Fallos Accidentes de Trabajo

Incidentes

Enfermedades Profesionales

Disminución de productividad

Costes Intangibles Pérdida de Oportunidad Parada de servicio

Absentismo laboral

Cambios de personal

Penalizaciones de cliente

Erosión de Mercado Insatisfacción del cliente

Pérdida de competitividad

Responsabilidad Legal Honorarios abogados

Administrativa

Civil

Penal

Penalizaciones De clientes

De la Administración Pública

Cómo asegurar el éxito de un Grupo de Trabajo PRL

Cómo asegurar el éxito de un Grupo de Trabajo PRL

Puede que alguna vez hayas formado parte de un Grupo de Trabajo de Prevención de Riesgos Laborales, o de un Grupo de Mejora o Círculo de Calidad, o que estés pensando en lanzar estas dinámicas en tu organización. Bajo nuestra experiencia en diferentes organizaciones, nunca hay una método mágico para conseguir que estos grupos funcionen. Sin embargo, lo que sí sabemos es que debes saber gestionar 3 factores: la persona, el grupo y el objetivo a alcanzar.

Con la combinación anterior, ya te habrás imaginado que gestionar un Grupo de Trabajo de Prevención de Riesgos Laborales no es una tarea sencilla. Y mucho menos conseguir los resultados esperados. La clave es convertir el grupo de trabajo en un equipo. Porque suponer que un grupo es lo mismo que un equipo, puede ser mucho suponer.

Puede que alguna hayas lanzado, quieras comenzar, un grupo de trabajo para temas de seguridad y salud con una reunión inicial en la que se explica que queremos ayudar a reducir el número de accidentes o que queremos mejorar el entorno de trabajo, además de lo mucho que esperamos de los participantes. Para algunos de ellos pueda que sea el primera vez que afrontan un reto de este tipo y todo les suene a chino. Para otros simplemente les supondrá un impedimento para seguir con su trabajo cotidiano.

Si con los condicionantes anteriores damos por sentado que todos sabemos trabajar en equipo, el fracaso del grupo está asegurado. Abordar retos destinados a mejorar, que impliquen un cambio, es algo que no debe hacerse como el resto de tareas diarias del trabajo.

EL INDIVIDUO vs EL EQUIPO

La primera clave para que un Grupo de Trabajo de Prevención de Riesgos Laborales consiga funcionar adecuadamente no es formarlo en prevención de riesgos laborales, es formar a sus componentes sobre cómo se comporta un equipo. Saber anticipar cómo van a reaccionar las personas puede suponer la diferencia entre el éxito y el fracaso del Grupo de Trabajo. Aunque en la empresa todos se conocen, muchos de ellos no tienen idea de cómo trabaja el otro y qué es lo que se espera de ella.

Una de las cosas con las que se debe comenzar, es recalcar las diferencias entre las motivaciones individuales y las del equipo. Es sorprendente, como al realizar una encuesta rápida entre la audiencia, casi todos creen que los intereses del grupo están en contra de los individuales. He aquí el primer punto de conflicto. Y sin embargo, todos sentimos la necesidad de pertenencia a un grupo para reforzar nuestra estima.

El comportamiento individual tiende a reforzar la autoestima y a defenderse de las agresiones externas. Sin embargo, lo paradójico, es que para desarrollar la autoestima, se necesita la presencia y comunicación con otras personas. Si en el trabajo pasamos la mayor parte del día, parece claro que es un lugar idóneo para mejorar nuestra estima y conseguir nuestros logros. Ahora bien, necesitamos a los demás.

Debemos tener en cuenta que el comportamiento del equipo se mueve en dos niveles. El consciente y el subconsciente. En el primero se encuentran el comportamiento visible y racional entre los miembros. En el segundo, se hallan las expectativas de cada individuo, los conflictos y las motivaciones.

El equipo alcanzará el equilibrio entre los dos niveles si cada individuo es capaz de controlar sus impulsos y acepta perder parte de su independencia a favor de la identificación con los demás. Es decir, de la interdependencia.

conflicto_interesesEsta primera parte es algo esencial para aprender a trabajar en equipo. Un Grupo de Trabajo de Prevención de Riesgos Laborales es un equipo con la misión de contribuir a la organización. Y para ello, es indispensable que haya un beneficio mutuo. Primero, porque da a las personas de la organización la posibilidad de desarrollarse y crecer como tal. Y segundo, se enfoca a la resolución de problemas y aportación hacia la empresa.

Este punto es esencial que sea comprendido por los miembros del equipo y que sea aceptado como tal. A la pregunta planteada por un miembro de “¿Qué gano yo con esto de la prevención de riesgos laborales?” no tiene que ser respondida nunca por el responsable del equipo de mejora. Debe ser el propio individuo el que la responda y manifestar al resto el compromiso con el objetivo común. Y esto, siempre de palabra.

FACTORES PARA FORMAR UN BUEN GRUPO DE TRABAJO

¿Qué necesita un Grupo para funcionar como un Equipo? A lo largo de nuestra experiencia, hemos identificado los siguientes factores como catalizarores para asegurar el éxito de un programa de Grupos de Trabajo

  1. Definir un objetivo, y si es por escrito, mejor. No hay nada como dejar las cosas claras desde el principio y asumir que todos perseguimos lo mismo.
  2. Establecer y definir las responsabilidades individuales y colectivas, así como asumir y compartir resultados como equipo.
  3. Definir los equipos de forma que sean multidisciplinares. Los retos con los que se va a enfrentar el grupo requieren diferentes destrezas y no todas pueden aglutinarse en un único individuo.
  4. Asignar los miembros del equipo basándose en las capacidades, no en el status. ¿Quién posee la capacidad necesaria para afrontar este reto? Esto facilita enormemente la capacidad de actuación y se facilita la participación.
  5. Elegir al facilitador por su actitud y no por la antigüedad. Además, debe confiar en las posibilidades de cada persona.
  6. Generar sinergias positivas

Sin embargo, no siempre el equipo se muestra superior al individuo. Si las razones son confusas, si prima la jerarquía funcional y si sus miembros no reciben formación para aprender a trabajar en equipo, la existencia del equipo puede convertirse en algo negativo. Las razones de por qué un equipo es capaz de alcanzar un nivel de operatividad superior hay que buscarlas en el sentido de pertenencia que los miembros de un grupo desarrollan al considerar importante pertenecer al mismo y ser respetados por ello.

Tampoco es el objetivo de este artículo presentar las ventajas del trabajo en equipo, pero es necesario entender qué los individuos que forman parte del mismo van a tratar de cubrir ciertas necesidades: éxito, de afiliación y de poder. En este aspecto, normalmente, las personas tienden a sentir predilección por una de las tres de forma más marcada que con las restantes.

  • Éxito: deseo de realizar algo positivo en la vida, y de lograrlo en competencia con los demás. Estas personas quieren conseguir la excelencia en la realización de las tareas, no encontrando tanta satisfacción en la alabanza o reconocimiento de los demás. Fijan metas elevadas, pero realistas. Buscará la toma de decisiones.
  • Afiliación: como deseo de establecer relaciones emocionales positivas con otras personas. Quiere gustar y busca la aprobación de los demás, con el reconocimiento público de sus éxitos. No les importa tanto el progreso de la actividad como de las relaciones. Facilita la cohesión.
  • Poder: tienen el deseo de controlar, influir y dominar a otras personas. Quiere imponerse. Tiene una marcada tendencia a influir manifestando que es en beneficio del equipo. Prefieren obtener resultados que agradar. Facilita la coordinación y asignación de tareas.

El comportamiento de los miembros del equipo es consecuencia de las necesidades que quiere satisfacer, las cuales constituyen los verdaderos objetivos.

Según los expertos, hay estudios que demuestran que los equipos no trabajan eficazmente hasta que no está satisfecha la necesidad de afiliación y resuelto los conflictos de poder. Es por ello, que hay que trabajar previamente en que los miembros conozcan las dinámicas de trabajo en equipo y los argumentos que hay detrás de todo ello. La asignación de los roles de forma directa también facilita mucho la eficiencia del equipo, y es en las etapas iniciales donde deben identificarse mediante las actitudes hacia el grupo.

La mayoría de los conflictos, por no decir todos, tienen su origen en el choque de los intereses personales con los del grupo, siendo estos conflictos las causas internas que harán fracasar un equipo de trabajo. Muchos de ellos pueden evitarse desde el inicio ofreciendo una formación sobre el funcionamiento de los equipos, que se suele obviar, por no considerarla importante o darse por sabida.

Por todo esto, en AREASeys, antes de embarcarnos a lanzar un Grupo de Trabajo de PRL con nuestros clientes, les preguntamos si quieren un Grupo de Trabajo o un Equipo de Trabajo.

Autor: Manuel Martín – COO de AREASeys

Conoce el mapa de cultura preventiva de tu empresa con NOSACQ-50

Conoce el mapa de cultura preventiva de tu empresa con NOSACQ-50

CULTURA PREVENTIVA

Las organizaciones muestran cada vez una mayor preocupación por los aspectos psicosociales de las condiciones de trabajo y por implantar una cultura preventiva acorde con las políticas generales de la empresa.

El primer paso a dar en la implantación de una cultura preventiva adecuada, es conocer la situación de partida de nuestra organización. Es decir, saber qué hacemos bien y dónde fallamos para posteriormente elaborar un plan de acción concreto y adaptado, en el que se identifiquen los aspectos a mejorar, se presenten actuaciones concretas y prioridades de actuación.

Para analizar esta situación de partida, se debe extraer toda la información relevante a nuestra disposición que nos pueda aportar datos valiosos sobre la cultura preventiva, por ejemplo:

  • Datos de siniestralidad.
  • Análisis de resultados de controles periódicos realizados (Inspecciones de seguridad, Observaciones preventivas (OPS), etc.)
  • Análisis de los aspectos psicosociales de las condiciones de trabajo: Carga mental, presión de tiempos, complejidad de las respuestas requeridas, contenido del trabajo, autonomía, etc.
  • Cuestionario de diagnóstico inicial: El de uso más extendido en España es el cuestionario incluido en el método de evaluación de riesgos psicosociales del INSHT. Hoy queremos dar a conocer una alternativa o complemento al mismo, una herramienta de evaluación del clima de seguridad de carácter internacional, que nos puede aportar resultados muy valiosos, el cuestionario NOSACQ-50.
  • El clima de seguridad puede definirse como las percepciones compartidas por los miembros de un grupo sobre las políticas, procedimientos y prácticas relacionadas con la prevención. Existe una evidencia científica creciente acerca de que existe una relación causal entre el clima de seguridad y los resultados en seguridad, motivo por el cual diagnosticar éste puede tener un interés preventivo considerable.

NOSACQ-50

El clima de seguridad puede definirse como las percepciones compartidas por los miembros de un grupo sobre las políticas, procedimientos y prácticas relacionadas con la prevención. Existe una evidencia científica creciente acerca de que existe una relación causal entre el clima de seguridad y los resultados en seguridad, motivo por el cual diagnosticar éste puede tener un interés preventivo considerable.

Para ello un grupo de expertos de los países nórdicos (National Research Center for the Working Environment) ha desarrollado el Nordic Occupational Safety Climate Questionnaire (NOSACQ-50), una herramienta para diagnosticar el clima de seguridad y evaluar la efectividad de las intervenciones preventivas.

El cuestionario refleja la percepción de los trabajadores sobre el valor real de la seguridad en la organización. Está basado en teorías de clima organizacional y de seguridad, psicología, investigación empírica y en los resultados obtenidos de estudios internacionales.

Algunas de las ventajas que presenta son:

  • Herramienta gratuita. En esta página web se puede descargar el cuestionario en distintos idiomas y contiene información sobre su aplicación práctica.
  • Se encuentra en un continuo proceso de desarrollo, debido a que existe un continuo sistema de recogida de datos y sugerencias de usuarios en todo el mundo.

Los resultados de cada organización pueden ser comparados por sectores a nivel internacional (benchmarking) para cada uno de los 7 aspectos evaluados.

OBJETIVOS

  1. Tener un diagnóstico de la percepción real que tienen los empleados sobre la seguridad y salud en la organización. Se identifica el GAP entre esta percepción real y la cultura preventiva teórica de la organización.
  2. Valorar la posición relativa de la empresa con respecto a otras del sector, ayudando a poner en perspectiva y en valor las iniciativas preventivas de la propia organización.
  3. Tener una base sólida sobre la que apoyar actuaciones posteriores de mejora del clima de seguridad/cultura preventiva en la organización.

¿QUÉ ASPECTOS SE EVALÚAN?

NOSACQ-50-1El cuestionario incluye 50 preguntas, divididas en 7 secciones, que indican cómo los miembros de la organización perciben cada uno de los puntos tratados. A su vez, las 7 secciones se clasifican en dos grandes grupos:

  • Grupo 1: Las personas que realizan el cuestionario deben dar respuestas referidas a cómo perciben que la Línea de Mando gestiona la seguridad en su lugar de trabajo.
    • Sección 1: Prioridad, competencia y compromiso de la Dirección/línea de mando con la seguridad (9 preguntas)
    • Sección 2: Fomento de la seguridad por parte de la dirección/Línea de mando (7 preguntas)
    • Sección 3. Gestión justa de la seguridad por parte de la dirección/Línea de mando (6 preguntas)
  • Grupo 2: Las personas que realizan el cuestionario deben dar respuestas referidas a cómo perciben que los empelados gestionan la seguridad en su lugar de trabajo.
    • Sección 4: Compromiso de los empleados con la seguridad (9 preguntas)
    • Sección 5: La seguridad como prioridad de los empleados y rechazo del riesgo (9 preguntas)
    • Sección 6: Comunicación y aprendizaje en seguridad y confianza en las competencias y capacidades en seguridad de los empleados entre sí (9 preguntas)
    • Sección 7: Confianza de los empleados en los sistemas de seguridad (9 preguntas)

RECOMEDACIONES GENERALES PARA SU APLICACIÓN

Para asegurar que obtendremos todos los beneficios posibles de la realización de este cuestionario,  el NRCWE, establece las siguientes recomendaciones:

  1. No realizar un cuestionario sobre clima de seguridad si no hay una clara intención de tomar acciones al respecto si resultara necesario en función de los resultados obtenidos.
  2. Los resultados deben ser tratados como una herramienta para el diálogo y la mejora, nunca como un sistema de evaluación de los participantes.
  3. Responder al cuestionario debe ser voluntario
  4. Las respuestas deben ser anónimas
  5. Todos los participantes deben poder ver y discutir los resultados.
  6. Toda la línea de mando y todos los trabajadores deben participar y mostrar su compromiso durante todo el proceso.
  7. Es importante distinguir entre “condiciones básicas de trabajo” que son parte de la tarea de aquellos factores sobre los que sí podemos actuar.
  8. No hay soluciones estándar para los problemas. Cada uno tendrá su solución particular.
  9. Si de los resultados se deriva la realización de algunas actuaciones correctivas o de mejora, es conveniente la repetición del cuestionario después de un tiempo suficiente (1-2 años), para comprobar que las medidas tomadas han sido efectivas.

METODOLOGÍA

Para obtener unos resultados eficaces tras la realización del cuestionario, éste debe englobarse en un proceso global de mejora de la cultura preventiva de la organización, que abarque desde la preparación de la realización del cuestionario hasta un plan de acción concreto y su seguimiento, en base a los resultados obtenidos.

Metodología NOSACQ-50

Si quieres saber más sobre este cuestionario o cómo aplicarlo, puedes contactar con nosotros a través de nuestro formulario de contacto.

 Fuentes: ERG@online Nº 107 (INSHT); National Research Center for the Working Environment (NRCWE)